23948sdkhjf

Hvad i alverden betyder "ledelse på tværs"?

| Medlemsnyhed | Indrykket af Komponent – Kommunernes Udviklingscenter

Ledelse i mellemrummene. Tværgående ledelse. Sammenhængende ledelse. Helhedstænkning. Det er begreb, der bliver brugt flittigt på de offentlige ledelsesgange. Men hvad betyder det egentlig, og hvorfor er det så pokkers vigtigt?

Det er gode banale spørgsmål, som jeg blev stillet af en statslig topembedsmand forleden. Han prøvede at forstå de mange lidt flyvske begreber, som kendetegner ledelse i det offentlige. Mit bedste bud på et svar var et eksempel på, hvad der sker, når vi gør det modsatte - altså ikke tænker i helheder og leder på tværs.

Eksemplet kender vi fra medierne. Det handler om de familier med særlige udfordringer, som har et utal af kommunale ”hjælpere” i form af f.eks. sagsbehandlere, jobkonsulenter, fleksjobambassadører, støtte-kontaktpersoner, aflastningspersoner, misbrugskonsulenter, skolepsykologer, kontaktlærere og sikkert mange flere.

Når der ikke er ledelse på tværs, vil disse mange kommunale ”hjælpere” arbejde hver for sig. Det vil den ressourcesvage familie ofte opleve som modarbejdende, de føler sig ikke hørt og inddraget, og skatteborgerne kan helt sikkert konstatere et stort sug ind kommunekassen og ofte med et tvivlsomt resultat.

Kommer faren ud af sit alkoholmisbrug? Får moren et job? Kommer sønnike til at trives og lære noget i skolen? Stopper datten med sin cutting og kommer ud af sin isolation? 

Ved komplekse og sammenhængende problemer i en sådan familie er det notorisk svært for en kommune at koordinere og fokusere sin indsats. Og hvis der så også skal noget regional psykiatri og almen praksis ind over, så er det fast arbejde for den udsatte familie at holde styr på de mange mennesker fra det offentlige, som gerne vil hjælpe. Der er eksempler på 40, 50, 60, ja over 100 offentligt lønnede personer, som skal hjælpe en sådan familie i løbet af et år.

Men hvorfor er det egentligt så svært? Disse lærere, pædagoger, socialrådgivere, læger, djøf´ere osv. er jo hverken onde eller dumme. De ved godt, at det er vigtigt og nødvendigt at koordinere og fokusere og skabe sammenhæng i indsatserne. De ved også godt, at familiens problemer hænger sammen på tværs af faggrænser og budgetgrænser. Alligevel vil det typiske billede være, at de mange offentlige hjælpere arbejder ukoordineret af hinanden.

Handler det om økonomiske cigarkasser? Ja. Jobcenteret har sit budget, familieafdelingen sit, PPR sit, skolen sit og misbrugscenteret sit. Tværgående økonomistyring er en stor udfordring.

Handler det om faggrænser? Ja. Hver fagprofession har sin lange uddannelse, sin måde at se verden på, sine metoder og sine løsninger. Og de enkelte faggrupper efteruddanner sig typisk der, hvor de kommer fra – det vil sige, at de fastholder og udvikler deres faglige identitet hver for sig.

Handler det om jura? Ja. Folkeskoleloven, lov om social service, beskæftigelsesloven, sundhedsloven osv. er alle skrevet og besluttet aldeles ukoordineret og uden hensyn til, hvad der står i de andre lovgivninger. Deres grundlæggende måder at fungere på, ”tænke på”, er vidt forskellige.

Så årsagerne til utilstrækkelig ledelse på tværs i kommunerne er både mange og store. Faktisk kan man komme helt i tvivl om, hvorvidt det overhovedet kan lade sig gøre. Mange kommuner har arbejdet længe på at lykkes her, og erfaringerne er desværre nedslående i mange af projekterne.

Hvis du skal lykkedes med helhedstænkning på tværs af love, cigarkasser og fagprofessioner, så skal du bruge meget stor ledelseskraft og ledelsestid vedholdende i mange år, for at få det til at lykkes. Ingen er lykkedes med quick fixes. Mange er begyndt rigtigt, men er så blevet ”spist” af driften og hverdagen, og projektet løb ud i sandet.

Skal man som kommune lykkes med helhedstænkning og ledelse på tværs, så vil min påstand være, at den kommunale direktion, skolechefen, socialchefen og beskæftigelseschefen (eller hvad man nu har af titler) skal gøre sig klart, at de alle skal bruge en stor del af deres arbejdstimer på det her projekt i de næste fem år. Det kan ikke uddelegeres til en projektorganisation eller dygtige sagsbehandlere. Kortslutning af cigarkasser, love og professioner kræver stor ledelseskraft i mange år.

Men for enden af regnbuen ligger der bogstaveligt talt guld. Der ligger et stort potentiale for skatteborgerne. Og der ligger et stort potentiale for at hjælpe familien langt bedre med de problemer, som familien selv finder relevante. Spørgsmålet er, om den kommunale direktion har stamina, vilje og tid?

Du kan læse mere om kommuners erfaringer med denne svære og vigtige opgave her. Og du kan selvfølgelig også ringe til Komponent, vi har en del erfaring med at hjælpe kommunale ledelser med de tværgående ledelsesudfordringer. 

Medlemsnyhed

Indrykket af
Komponent – Kommunernes Udviklingscenter

Hedeager 5, 1.
8200 Aarhus N
Danmark
Komponent – Kommunernes Udviklingscenter

Send til en kollega

0.064